Nordea: la diversità di genere nei CdA sblocca il potenziale a lungo termine delle aziende

L’Europarlamento ha recentemente adottato la nuova Direttiva Women on Boards con l’obiettivo di regolare la presenza delle donne, attualmente sottorappresentate, nei Consigli di Amministrazione (CdA) delle grandi aziende. In questa intervista Julie Bech, co-portfolio manager della Nordea’s Global Diversity Engagement Strategy, illustra la sua posizione sulla diversità di genere nei CdA e su come cercare di migliorare la situazione attuale. “Aiutare le società ad accelerare l'adozione di pratiche positive di D&I (Diversità e inclusione) può contribuire a sbloccare il potenziale a lungo termine delle aziende, poiché il mercato è sempre più propenso a premiare quelle che implementano solide pratiche ESG”.

Sebbene manchino prove sostanziali, numerosi studi accademici hanno confermato la correlazione positiva tra una maggiore diversità di genere nei CdA e una maggiore performance finanziaria delle aziende. Qual è la vostra opinione?

“È vero. Numerose ricerche hanno confermato la correlazione positiva tra una maggiore diversità nei consigli di amministrazione e un’elevata performance finanziaria. Ad esempio, le aziende che si trovano nel quartile più alto in termini di diversità di genere del team esecutivo hanno il 25% di probabilità in più di registrare un margine maggiore secondo lo studio ‘Diversity Wins, How Inclusion Matters’ condotto da McKinsey”.

Più in generale, emergono significative differenze sulla presenza di donne nei CdA delle grandi aziende quotate in borsa non soltanto nei diversi paesi membri dell’UE ma anche nel resto del Mondo. Si tratta quindi di un fenomeno globale?

“Senz’altro e le ricerche accademiche sembrano confermarlo. Ad esempio, The Harvard Business Review ha pubblicato uno studio in cui vengono evidenziati numerosi esempi che mostrano come le società ad elevata capitalizzazione con almeno una donna nel consiglio di amministrazione abbiano generato un rendimento del capitale (ROE – un indicatore della redditività) e una crescita dell’utile netto (il tasso di crescita dei profitti) più elevati rispetto a quelle aziende che non avevano diversità di genere nel board. Parlando delle aziende in generale, il profilo di diversità tende a essere più alto nelle grandi aziende rispetto alle piccole e medie imprese”.

Stessa dinamica anche a livello di settori: come mai, per esempio, mentre finanza e healthcare sembrano aver imboccato un percorso incoraggiante in questo ambito, gli industriali appaiono in ritardo?

“Settori come i materiali e l’industria sono generalmente in ritardo rispetto al mercato generale in termini di diversità a diversi livelli dirigenziali. Tuttavia, vale la pena notare che all'interno di questi settori si riscontra la più bassa diversità anche nella forza lavoro. All'altra estremità della scala troviamo settori come quello sanitario e finanziario, sia per quanto riguarda la diversità nel top management che nella forza lavoro”.

Qual è il vostro approccio concreto nella selezione delle aziende da inserire in portafoglio?

“La nostra strategia si concentra sulla D&I come motore di cambiamento sociale, sfruttando al tempo stesso la correlazione positiva tra pratiche di diversità e inclusione superiori alla media e performance finanziaria aziendale. Perciò, il nostro portafoglio è composto non solo da aziende leader in termini di politiche e pratiche D&I, ma anche da aziende che stanno lavorando per migliorare il proprio profilo o che sono più indietro nell’integrare queste dinamiche all’interno della vita aziendale”.

Quanto ritenete cruciale l’engagement?

“L'anno scorso abbiamo ampliato l'universo d'investimento e fatto dell’engagement con le società partecipate una componente fondamentale della strategia. L’engagement ci permette di investire non solo nelle migliori aziende in materia di D&I, ma anche di cercare i leader di domani. Cerchiamo quindi di massimizzare l'impatto e di sbloccare il potenziale di una gamma più ampia di aziende”.

Com’è articolato il vostro processo di engagement?

“Si basa sull'approccio "4 Milestone" di Nordea Asset Management (NAM). Il primo passo consiste nel fissare delle aspettative nei confronti dell’azienda. La seconda tappa viene raggiunta quando la compagnia riconosce le nostre aspettative e la necessità di agire. In seguito l'azienda agisce per soddisfare le nostre aspettative o si impegna a rispettarle entro un termine preciso. Infine, il management fornisce il risultato legato alle aspettative stabilite”.